Column - Centrum van het Familiebedrijf

Conflicten binnen families én familiebedrijven zijn van alle tijden. Soms zijn families in staat zelf deze tegenstellingen te overbruggen, soms moet er een derde worden ingeschakeld.

Uit onderzoek 'Kin the Game' van PricewaterhouseCoopers van eind 2010, is gebleken dat slechts 29% van de directeur-grootaandeelhouders (dga's) en directieleden van familiebedrijven procedures heeft voor het oplossen van (familie)twisten!

In veruit de meeste gevallen is er dus niets geregeld. En dit terwijl ruzies en conflicten in familiebedrijven vaak een extra negatieve lading hebben: niet alleen het bedrijf, maar vaak de hele familie is betrokken bij het conflict. De betrokkenen zitten in een spagaat tussen bedrijfsbelang, familiebelang en het eigen belang, een hele lastige positie.

Het valt mij in mijn werk als mediator op dat bij het oplossen van conflictsituaties binnen familiebedrijven, de eigen individuele belangen vaak nog niet of nauwelijks zijn uitgesproken. Wat goed is voor het bedrijf of voor de familie komt makkelijker boven tafel, de eigen belangen blijven echter vaak onuitgesproken. Dit kan te maken hebben met de familiecultuur, de familieverhoudingen of met generatieverschillen. Door ook voldoende aandacht te schenken aan de individuele belangen en deze te laten aansluiten bij het bedrijfs- en familiebelangen, kunnen slepende conflictsituaties worden opgelost en zal een oplossing vaak langer houdbaar blijken.

Ook de belangen van de achterban blijken zelden voldoende te zijn meegewogen bij het zoeken naar een oplossing en dit kan voor veel spanningen zorgen binnen de familie. Het conflict wordt uitgevochten tussen de familieleden die met elkaar samenwerken, maar het conflict begint zich op de achtergrond ook af te spelen tussen de overige familieleden en betrokkenen. Wordt er dan onvoldoende gekeken naar de belangen van de achterban bij het zoeken naar een oplossing, dan wordt het steeds moeilijker een goede oplossing te vinden en is plots de hele familie betrokken bij het conflict. Waar dat toe kan leiden? U kunt zich de ongewenste situaties en spanningen bij familiebijeenkomsten, feest- en verjaardagen wel voorstellen.

Tenslotte blijkt ook dat conflicten vaak worden ontkend in familiebedrijven, ze worden vermeden of met de 'mantel der liefde' bedekt. Het hebben van een conflict wordt als iets negatiefs gezien: er zijn (hoge) kosten aan conflicten verbonden, de familierelaties verslechteren, er is verlies van (arbeids)productiviteit, lagere arbeidsmotivatie en verlies van arbeidsvreugde.

Als het bedrijf echter op een andere manier leert omgaan met conflictsituaties en leert hoe en wanneer je ze het beste kunt oplossen, kunnen er ook positieve effecten optreden! Voorbeelden hiervan zijn onder andere: een verhoogd creatief en innovatief vermogen, verbeterde teameffectiviteit en samenwerking, sterkere saamhorigheid en een groter leervermogen. Een van de gebroeders van Bommel, van de van Bommel schoenfabriek merkte al op: "Wij hebben geleerd hoe we conflicten goed kunnen oplossen, we hebben immers vroeger al zo vaak over de afstandsbediening gevochten dat we andere conflicten nu ook wel kunnen oplossen".

Nienke Wiersma, NMI-gecertificeerd mediator (voor meer informatie zie: www.mediationplus.nl).

Het Senseo-effect in het familiebedrijf

De Senseo koffiemachine is, zelfs nog 8 jaar na de marktintroductie, nog steeds één van de belangrijkste voorbeelden van een succesvolle samenwerking tussen bedrijven. Op internet vind je nog het oorspronkelijke reclamefilmpje, met een man (natuurlijk van Philips) en een vrouw (van Douwe Egberts) die elk met hun eigen ideeën voor een nieuwe manier van koffiedrinken op straat tegen elkaar aan lopen. In het volgende shot drinken ze een kopje Senseo-koffie tijdens de inrichting van hun nieuwe huis, want ook privé is er wat moois opgebloeid.

Zo idyllisch als deze samenwerking wordt uitgebeeld is niet echt realistisch. De praktijk was overigens ook wel anders. Douwe Egberts had te maken met tegenvallende koffieverkopen en zocht een partner om een apparaat te ontwikkelen voor het maken van één kopje koffie. Philips en andere elektronicabedrijven wilden in eerste instantie niet meewerken en daarom is Douwe Egberts zelf een apparaat gaan ontwikkelen. Cor Boonstra was op dat moment bestuursvoorzitter bij Philips en zat ook in de raad van commissarissen zat bij Sara Lee/Douwe Egberts. Hij bracht de partijen opnieuw bij elkaar en zelfs toen ging alles nog niet van harte.

Samenwerking met een ander bedrijf kan een belangrijk middel zijn om de basis onder je eigen bedrijf te verbreden. Met een partner haal je nieuwe kennis, ervaring of klanten binnen zonder grote investeringen te doen. Je leert van de ander, zonder dat iemand direct mede-eigenaar of bestuurder in je familiebedrijf wordt. Natuurlijk moet je de opbrengsten delen, dus dat vergt een goede selectie van partners en projecten; er moet synergie zijn.

Wat zijn nu criteria bij het selecteren van een mogelijke partner? Samenwerken gaat het beste met een bedrijf van een vergelijkbare grootte (niet meer dan een factor 5 verschil in omzet en mensen) en uit eenzelfde of aanliggende branche maar zonder dat het een directe concurrent is. Het leveren aan dezelfde markt of werken met eenzelfde technologie is vaak een goed startpunt. En tot slot niet de minst belangrijke: het moet klikken tussen de ondernemers en de culturen moeten enigszins overeenkomen. Samenwerken met een ander familiebedrijf ligt dan ook voor de hand. Samenwerking kan zelfs de opmaat zijn tot bedrijfsoverdracht.

Alfred Griffioen is partner bij Alliance experts en tevens auteur van de boeken 'Het Senseo-effect' en 'De Strategieversnelling'.

Continuïteit

Als ondernemer van een familiebedrijf staat u volop in de belangstelling. Recent in een onderzoek over hoe u handelt bij overdracht van leiding (Centrum van het Familiebedrijf en BDO). NRC kopt over u : "In crisistijd floreert familiebedrijf" (26-1-09) boven een recensie van het boek 'Uitblinken als familiebedrijf'', helemaal gewijd aan u. U bent hot! Onderzoek en publicaties wijzen op de bestendigheid van uw familiebedrijf.

In vermeld boek leest u dat familiebedrijven juist uitblinken omdat gestuurd wordt met het oog op continuïteit. Persoonlijke betrokkenheid, volharding en de doorgaans conservatieve financiering maken dat familiebedrijven beschikken over een groot weerstandsvermogen in tijden van economische stagnatie of teruggang. Dertien collega's illustreren met eigen verhalen de kracht en diversiteit van het ondernemen door familiebedrijven. Aanrader.

Wat winkelen in het onderzoek van BDO levert over u het volgende beeld: u kunt er van uitgaan dat u de leiding overdraagt aan een familielid (70%) en dat u na overdracht actief betrokken blijft in een rol (75%). U loopt waarschijnlijk uw opvolger in de weg (40%) en u heeft enige twijfel over de capaciteiten van uw opvolger (25%). U bent op onderdelen ontevreden over het opvolgingsproces (30 - 50%) en u heeft aanzienlijke kans dat u het familiebelang even zwaar of zwaarder weegt dan het bedrijfsbelang (33% ). Als u terug zult zien op het overdrachtproces dan geeft u het een 7,3.

Zo is het beeld dat het ondernemen door familiebedrijven gebaseerd is op een grote mate van betrokkenheid, een duidelijke visie op lange termijn, wordt er met name geïnvesteerd in een bestendig en duurzaam netwerk, innovatief; kortom het familiebedrijf als de boei in de duisternis van de huidige crisis en wellicht het alternatief voor het model van graaien dat aan de huidige crisis ten grondslag ligt....

En toch. U kunt er van uitgaan dat uw kleinkinderen niets met het familiebedrijf te maken zullen hebben (90%). Uw bedrijf overleeft de tweede generatie in slechts 10% van de gevallen.
Hoe zo continuïteit.

Natuurlijk valt dit te relativeren, Fortis heeft nog niet eens 1 generatie gehaald...
Maar het voelt niet goed.

Er blijft altijd licht tussen theorie en praktijk.

Frans Beerling

Meer weten over Frans Beerling? Kijk op familieenbedrijf.nl

Buddenbrooks

Momenteel draait een film in de bios, gebaseerd op de eerste roman van Thomas Mann. Een droom debuut, het leverde hem in 1929 de Nobelprijs voor de Literatuur op!

De film biedt een schitterend tijdsbeeld van de Hanzestad Lübeck rond de jaren 1850 -1870, een havenstad gericht op de graanhandel rond de Oostzee. Centraal staat de ondergang van het waardige koopmansgeslacht Buddenbrooks en daardoor de teloorgang van het familebedrijf. De familie verliest haar harmonie, fortuin, status, creativiteit en uiteindelijk zelfs de wil om te leven; de jongste telg trekt letterlijk een streep door de stamboom. De vader trekt een streep onder het familiebedrijf en haalt daarmee de basis voor welvaart en identiteit van de familie onderuit.

Het boek van Mann is meer dan een historisch tijdsbeeld, hij schreef een tijdloze familie tragedie in een tijdgebonden kleinburgelijke setting beheersd door strikte conventies. Die familie tragedie is ook nu heel denkbaar.

Ik merkte dat ik analytisch naar de familie ontwikkelingen en personages keek; Wat gebeurt er en waarom? Is er een personage dat in staat is om de desastreuze patronen en relaties om te buigen? Welke andere opties had de familie? Wie zou de helpende buitenstaander kunnen zijn ? De hoofdpersonen blijken in ieder gavle niet in staat om de negatieve relaties om te buigen; ze zitten er middenin. Wat zou ik als consultant voor deze familie in die tijd hebben kunnen betekenen?
Niet veel vermoed ik. Rivaliteit, conflicten en verstoorde familie relaties zijn niet gemakkelijk te doorbreken; laat staan bij de Buddenbrooks, een gesloten familie in een maatschappij die eigenlijk op slot zat.

En in deze tijd? Ook nu past realisme. Het zijn de familieleden die op enig moment, en in een vroeg stadium, signalen zouden moeten herkennen die kunnen duiden op een scheef groei van relaties binnen de familie en binnen het bedrijf. Op zich al, zoals de film ook duidelijk maakt, lastig wanneer je als familielid deel uitmaakt van die relaties.

Er zijn wel momenten waarop, ook voor direct betrokkenen, signalen extra zichtbaar worden, met name bij bijzondere gebeurtenissen en situaties. In de film doet zich een aantal van die situaties voor, zowel binnen de familie als binnen het bedrijf, en worden de gespannen verhoudingen duidelijk zichtbaar. De stap om, zelfstandig en op eigen kracht, de patronen en relaties echt te veranderen, is naar mijn ervaring, maar in weinig situaties echt mogelijk. Het is dan zaak om advies en ondersteuning van een professionele derde in te roepen.

Als consultant wil ik helpen om patronen te herkennen en bij te stellen en tijdig een mogelijke overloop naar het bedrijf te voorkomen. Ook voor de Buddenbrooks was een ander scenario mogelijk, gelukkig heeft Thomas Mann daar niet voor gekozen en draait er nu een een prima film: Gaan!

Er blijft altijd licht tussen fictie en praktijk.
Mocht u daarover van gedachten willen wisselen.

Frans Beerling
www.familieenbedrijf.nl